卷闸门控制器线路图我说的这些分别，是成功的公司中的分别。还不包括那些人人都讨厌，各种各样的坑。比如最近被热议的“杀熟”，以及市值管理旗号下的“割韭菜”。

　　1、希望用“成就定位”占领消费者心智。最通常的说法就是，你知道世界上最高的山和最深的海沟，但你不知道排名第二的是谁。

　　4、我们的文化深处，并不是那么支持共存、多元，而是成王败寇，“山登绝顶我为峰”，大一统思想占主导。

　　“目前电子业遭遇最大的挑战，就在于整个社会似乎有很大的声音在鼓励、支持往一个扭曲的主流价值方向前进。整个社会都在增强鼓励苍狼式、游牧式、斯巴达式的经营模式，所以狼性要更强、斯巴达化要更深的军事管理。……我认为，苍狼的精神不见得是对有利的，经营管理还是应该要回归到人的原点。

　　“只有懂得生活文明的人类，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有历史观的企业经营模式，才有条件继续生存下来。”

　　后来和《商业周刊》一位同行聊，我说很喜欢李焜耀这篇文章。他反馈说：“他那时要做自己的品牌BenQ，所以批评鸿海的代工模式，把价格杀到底，是苍狼。但他失败了。他的BenQ、友达光电是一票‘聪明老实人’，不够拼斗，狠劲不足，打不过不怕死的高丽棒子（指三星）和不怕难的鸿海大军。”

　　而且，那些可爱的、友善的、简单的、心平气和的、不夸耀的、追求至善至美至远的公司，总会有安身立命的地方。

　　吴晓波频道的弃疾，知道我的这些思考，时不时向我推荐一些他认为的平心静气的好公司。五一长假最后一天，他陪我去了深圳、东莞，看了一家公司，OPPO。

　　我没去过OPPO，也没见过OPPO的创始人陈明永。这次去，OPPO副总裁、中国区总裁刘波向我介绍相关情况，他毕业于武汉理工大学通信工程专业，2005年加入OPPO。之后我到东莞的OPPO工业园区，看了生产线、实验室、检测中心、餐厅、宿舍和员工活动区，这都是我去制造企业必看的地方。

　　网上有一种很流行的说法，上世纪90年代打造了小霸王和步步高品牌的段永平有四大，OPPO创始人陈明永、vivo创始人沈炜、步步高教育电子CEO金志江、拼多多创始人黄峥。

　　这四个人的确和阿段都有很深交集，前三位曾是他的部下，黄峥也帮他做过投资，他们在本分、低调方面深受阿段的影响。但我相信，阿段对“门徒说”是不会认可的。

　　前几年我到硅谷时和他通电话，他说他在OPPO、vivo的股份很少，完全不参与经营管理，他们做手机也不是他的主意。“有时会通个电话，但很少说经营的事，如果回国也就是在一起打场球。”

　　线年前后段永平移居美国，步步高一分为三，改组为三家各自独立的公司，即教育电子、视听电子、通讯科技。陈明永负责电子公司，也就是OPPO的前身，当时的主打产品是VCD、DVD和MP3。

　　为什么叫OPPO？因为电子公司生产的蓝光DVD后来要到美国市场销售，需要一个国际化的品牌名。OPPO源于拉丁文Opalus，意思是“集宝石之美于一身”。古罗马自然科学家普林尼曾说：“在一块欧珀石上，你可以看到红宝石的火焰，紫水晶般的色斑，祖母绿般的绿海，五彩缤纷，浑然一体，美不胜收。”

　　高质量的欧珀有特殊的变彩效应，被誉为宝石的“调色板”。不知这种基因是不是也深刻影响到了后来的OPPO手机，因为OPPO手机从一诞生就以优美的设计见长。

　　因为建了OPPO这个有点神秘国际范的品牌，陈明永负责的电子公司也改为广东欧珀移动通信有限公司。

　　除了美，OPPO的另一基因是高品质。品质是品牌的基石。2009年，美国消费者联盟旗下的《消费者报告》（ConsumerReports）首次发布蓝光机测评报告，OPPO BDP-83排名第一。4年后报告第二次发布，OPPO BDP-103还是第一，将三星、索尼、LG、松下、Denon、Marantz等都甩在身后。OPPO蓝光机售价499美元，其他品牌大部分在199美元以下。

　　《消费者报告》资深编辑Willcox写道：“如果你是一位音频或者视频发烧友，在寻找殿堂级的表现，那么，获得我们最高评价的OPPO BDP-103是你的选择。它不便宜，但有坦克般的做工，充满各种高端功能，包括4K upscaling和无所不包的读碟功能……”

　　做以上梳理，我想说的是，功不唐捐，世上没有无缘无故的成功，OPPO作为一家有底蕴，追求精湛设计和极致美学的公司，由来有自。

　　2011年，OPPO首款智能机Find启用莱昂纳多·迪卡普里奥做代言人，其中一个原因就是莱昂纳多家的蓝光DVD是OPPO的，他对OPPO有了解，有好感。

　　“集宝石之美于一身”的基因的力量是如此强大，以至于它已经成为一种产品自觉。比如，去年发布的OPPO Reno5系列，主打配色是“星河入梦”，是当年手机市场上最火的颜色。不仅色彩斑斓绚丽，而且轻微变换一下角度，或者身处不同光源场景，就能呈现出不同色彩，真的很美。

　　“星河入梦”之所以有炫目的光彩效果，是因为非常复杂的材料和制作工艺。在加工原料上，OPPO测试了几十种玻璃材质（镁铝），蚀刻液配方调整了20次，玻璃入液的角度经过了200余次调整，让背板比亮面玻璃更耐指纹污渍，用起来更放心。背板制造工艺采取晶钻工艺，将炫彩层、纹理层、反光层叠加。在光线反射中起关键作用的是炫彩层，采用Picasus炫彩膜，叠加拉伸上千层不同折射率的PET聚合物，最终形成70微米的光学反光膜。此外，纹理层和反光层能增强反光效果，让视觉更加通透、明亮。

　　如果论宣传声量，OPPO和华为、小米不能比。百度一下，余承东和雷军都有1亿多条，陈明永只有600多万条，差十几倍，可是看产品销量，OPPO在市场上始终名列前茅。

　　可见低调的、没什么热点流量的公司，一样有扎实的消费者基础。OPPO手机有巨大的市场保有量，从以知识人群和新中产为目标的高端旗舰Find系列，到中高端的Reno系列，再到主打硬核青年的K系列，以及做下沉市场的A系列，各具特色，全线覆盖。

　　一家平心静气做好本分的公司，为何能在强手环伺中拥有稳定的忠诚消费者？为何在终端消费品领域，不可能一家通吃、一定是各擅其胜？

　　如果用经济学解释，原因是“消费者偏好带动水平分工”。比如美日德都是汽车大国，但每个国家总有一部分消费者不满足于自己国家的汽车品牌，而喜欢别国的汽车风格。

　　如果用管理学解释，原因是：品牌不是单一因素（如价格）决定的，而是属性、利益、价值、文化、个性、使用者等度决定的。有的消费者喜欢强大的感觉，有的消费者喜欢可爱和美的感觉。

　　OPPO是这样的一家企业：始终坚持自己的定位，在自己看重的、擅长的方向上持续投入，加强特色，用符合自身基因的、源源不断的好产品，持续去增强消费者粘性，而不是天天盯着竞争者，觉得把竞争者，市场就都归自己了。

　　2008年OPPO第一次做手机，当时还是功能机。第一批“练兵机”做好了，达到了上市销售条件，经销商也急着要货，但陈明永不满意，按住不让发，说要继续打磨。一磨就是半年多，是当时推出产品速度最慢的手机厂商。为了把产品做得更精一点，已经开了模具，会废掉重开。这款名为A103的手机，选用昂贵的日立显示屏和进口电芯，背面的摄像头、镜和扬声器刚好组成一个大大的笑脸，所以被市场称为“笑脸手机”，上市后卖了100多万台。

　　最近的一个例子是2020年发布的概念机OPPO X 2021，这是一款卷轴屏手机。市场上流行的是折叠概念，OPPO的概念则是伸缩。即伸出去自动放大，收回来是正常手机，没有折痕。

　　看起来非常惊艳，但做出来非常难。比如卷轴屏的伸展的方式，要放弃折叠屏设备通用的手动方式，而采用双电机的Roll Motor动力总成系统。通过指纹识别按键的上滑、下滑手势，激活动力总成系统，让手机缓缓拉伸或缓缓收纳。为配合Roll Motor动力总成，OPPO还做了一组6.8mm的滑轮轴承，在有效控制机身尺寸的同时，确保柔性屏在弯曲之后几乎不产生折痕。

　　为了让卷轴屏更平整，展开时不凹陷，还要设计一套双矩阵嵌入式离合结构，在屏幕合起的形态下，两块结构如两把梳子紧密结合，形成无缝平面。而当屏幕拉伸展开时，两块结构又会分开，每块结构都能提供足够强的支撑，使屏幕保持平滑。

　　除了正面保持支撑，背面也要优化，在屏幕尺寸变化过程中，让外框、背部玻璃电池盖板随屏幕一起移动，保证屏幕和机身内部元器件在展开的状态下依旧得到可靠保护。

　　与众不同，知易行难。不仅是产品概念的问题，材料、组件、机构、工艺都有很多学问。但独特的美就是这样创造出来的。

　　比如，早些年OPPO通过市场研究发现，在消费者购买手机的决策中，充电因素占20%。而之前充电并没有得到业界足够重视，大家更关注的是产品本身威尼斯9499登录入口。

　　在认识到充电是消费者可感知的重要价值后，OPPO花了整整两年时间，研发低压大电流闪充技术。当时高通、MTK等芯片公司主推的是高电压、低电流方案（10伏特2安倍），而OPPO的研发人员想用5伏特电压实现4安培的电流充电。

　　这中间经历了无数曲折，比如外部负责做试验的合作工厂也因为闪充是“非主流”，经常拖延。但2014年闪充技术在OPPO Find 7首发后，“充电五分钟，通话两小时”，轰动了市场。

　　之后OPPO一直在这方面加深壁垒。最新一代的闪充技术，125W超级闪充在手机温度小于等于40℃的前提下，20分钟可以充满等效4000mAh电池能量的手机；65W AirVOOC通过超高功率，让无线闪充开始成为主流充电方式；50W超闪饼干充电器、110W 超闪mini充电器，开辟了大功率充电器小型化、便携化的新方向。所有这些，为未来“万物皆可闪充”的发展提供了更多想象空间。

　　OPPO的线下零售终端非常强。不少人认为，主要是OPPO和核心经销商互相持股，所以渠道的动力很强。但OPPO为什么如此重视零售终端的建设？刘波说，因为终端可以让消费者获得更多可感知的价值。

　　比如，大量用户还是习惯于在店里亲自体验一下产品。又比如，当年2G/3G用户要迁移到4G，要换卡、选套餐、包流量，对电信运营商来说，谁的线下终端能力强、能提供更多服务，运营商的业务加载率就更高。现在转5G仍然如此。

　　此外，在小城市和农村，消费者习惯“在哪儿买，在哪儿修”，所以OPPO在各省都设立了快修中心、寄修中心。大的服务中心基本可以做到“立等可取”“一小时快修”。有的寄修中心，消费者可以通过远程视频，看到工程师的所有操作。

　　2020年新冠疫情最严重的时候，OPPO在云南的3000多名导购收入锐减，OPPO总部拿出一部分资金与云南经销一起给他们补贴，稳住团队，让他们在疫情后继续做导购。

　　“你对导购好，导购就会对消费者更好，让消费者获得更好的感知价值，从而形成良性循环。”刘波说。

　　OPPO能平心静气按自己的风格做产品，一个重要因素是有供应商和经销商的全力支持。OPPO“本分做人，诚信为企”的风格赢得了他们的信任和不离不弃。

　　早年从功能机向智能机转型时，OPPO转的不够快，遭遇很大压力。有些物料已经向上游供应商订好了，放在他们的仓库里，过一天就贬值一天。下游经销商则有几百万台的功能机库存。

　　在此过程中，OPPO该付给供应商的物料费用一分不少，尽管很多物料拉回来就做废品处理了。与此同时，OPPO和各省级代理商开始清理库存，他们向终端零售商保证，清库存期间全额现金补差价。所以零售商没有亏钱，而OPPO付出了3亿元的代价。

　　OPPO开拓海外市场时，有一次和一位国际买家谈好了价格，对方也付了款。这时产品的市场价格出现了下调。OPPO主动提出退还差额。国际外买家说：“这是我从未经历过的事，但OPPO做到了。”

　　刘波向我讲述了OPPO在功能机向智能机的痛苦转型后，2012年请IBM对公司进行诊断所展开的一系列变革，包括产品规划、采购、集成产品研发等。

　　他当时被选到采购小组，对整个采购进行支出分析和供应商结构分析，比如某种用料突然增多了，到底是什么原因？就要仔细深挖。根据IBM的建议，整个采购分为战略类、瓶颈类、杠杆类、普通类四大类，对每种类型都做了针对性的采购策略。如果是战略类和瓶颈类（如摄像头、显示屏、内存），就不是普通采买这么简单，而要和供应商进行战略合作，深度合作。

　　在那段日子里，刘波随陈明永去了三星显示、日本JDI等公司，看他们有什么技术和产品，包括边框多大，材质如何，像素如何，而后进行选择。这些供应商也很希望OPPO提供来自终端市场的洞察。有些产品方向是OPPO一起参与确定的。比如2015年的时候OPPO发力，但是把行业里所有的方案都尝试了一遍都不满意，OPPO的工程师想到了一个办法，说能不能把四个像素在暗光下合成一个，传感器的尺寸增大，像素就更高，能给用户带来更好体验，于是找到三星联合开发，在半年内实现量产并率先使用。三星这款产品在市场上的表现很抢眼，最后卖了将近3亿颗。

　　安安静静做好自己的OPPO，在全球有4.3亿用户，在中国有2亿多。今年2月28日，OPPO公布了“小布助手”的用户数量，月活用户突破1亿，是国内首个用户数量破亿的语音助手。

　　这些数字的背后，是在技术上的长期投入。2019年OPPO的研发费用在100亿元左右，从2020年起的三年内，总计将投入500亿元。截至2021年3月31日，OPPO全球申请专利数量超过6.1万件，其中发明专利申请数量超过5.4万件。OPPO在2020年全球PCT专利申请中排名第八，在2020年中国第一申请人专利授权中排名第二，在2020年欧洲专利申请量中国权利人排名第二。

　　以技术为依托，OPPO在去年的未来科技大会上，公布了“3+N+X”的科技跃迁战略。“3”指硬件、软件和服务的基础技术；“N”是OPPO长期构建的能力中心，包括人工智能、安全隐私、多媒体、互联互通等；“X”指OPPO差异化的技术，包含影像、闪充、新形态、AR等。

　　刘波说，OPPO的下一步是迈向万物互融。OPPO在2019年1月正式成立了新兴移动终端事业部，围绕健康、娱乐、家庭三大核心场景进行布局。2020年先后推出了智能手表、智能电视和无线年将加快推进全场景布局，推出更多新形态的产品，为用户提供“智慧懂你、无缝连接、信赖安全、创新设计”的完整体验。

　　OPPO的使命是“科技为人，以善天下”，愿景是“成为更健康、更长久的企业”，价值观是：本分，用户导向、追求极致、结果导向。

　　我一直倡导生产性创新、长期主义、专业主义、不作恶、不占便宜、保持谦卑、种豆得豆种瓜得瓜等商业理念。OPPO正走在这样的路上。